Carolien Kroeze: nieuw loopbaansysteem WU betekent cultuuromslag

In 2020 startte de commissie Erkennen en Waarderen om tot een nieuw beoordelingssysteem te komen. Waarom heeft het voortraject zo lang geduurd?

Kroeze: Het vergt enorm veel denkwerk. Welke leidende principes hanteer je? Hoe wil je de beoordelingen gaan doen? Het begint met je voelsprieten uitzetten in de organisatie en alles ophalen. Enquêtes, onderzoeken, gesprekken, Let's Explore-sessies. Dat hielp om tot een inzicht te komen welke kant we op willen. Vervolgens wil je dat weer toetsen. Juist omdat we een bottom-up-proces wilden en geprobeerd hebben om het samen met iedereen te doen, heeft het zo lang geduurd.

Wie krijgen er met Academic Career Framework te maken?

Kroeze: Het gaat over de carrièrepaden van universitair (hoofd)docenten, onderzoekers, docenten en persoonlijk hoogleraren. Dus iedereen met een wetenschappelijke functie binnen de universiteit.

Wat gaat er voor hen straks veranderen?

Kroeze: Het nieuwe traject is persoonlijker, flexibeler en inclusiever. Het geldt voor iedereen. En het maakt mobiliteit makkelijker. Onderdeel van de mogelijkheden is om, binnen je team, een eigen pad te kiezen in het kader van je eigen ontwikkeling. Als je bijvoorbeeld onderwijs geeft, maar eigenlijk juist onderzoek goed bij jou aansluit, past een ander pad wellicht beter bij je. Die flexibiliteit is een centraal onderdeel.

Welke paden zijn er?

Kroeze: Er zijn paden voor de docent, de professor en de onderzoeker. Die worden beoordeeld op basis van vier pijlers: onderzoek, onderwijs, societal impact en academische services. Elk van deze pijlers gelden voor de drie paden, maar in verschillende verhoudingen. Meer dan voorheen is leiderschap belangrijk. We vragen een ander soort leiderschap, die minder gericht is op het individu en wat meer op het team.

Het pad ‘naar boven toe’ wordt ook flexibeler. Er zijn bij het oude systeem vier stappen en binnen twaalf jaar kun je hoogleraar zijn, tenzij er iets geks gebeurt. Die termijnen worden losgelaten. Je kunt je eigen tempo bepalen. Als je zegt dat je het in tien jaar wilt doen en je krijgt het met je leidinggevende voor elkaar om het in die periode te doorlopen, dan kan dat. Maar je kunt er ook langer over doen als dat beter bij jouw situatie past.

De kritiek op Tenure Track is dat het teveel leunt op kwantiteit: de hoeveelheid publicaties en de aantallen promovendi die wetenschappers binnenhalen. Hoe zit het met de beoordelingscriteria van ACF?

Kroeze: Er zijn 18 ACF Evaluatie Indicatoren. Op verschillende stappen in de carrière wordt gevraagd om te laten zien waar je staat en hoe je een stap verder kunt, of niet, op basis van het profiel dat je in overleg hebt samengesteld. Het kan dus een beoordeling voor een promotie zijn, maar het kan ook een advies zijn. Daar heb je straks zelf een stem in. Dat is totaal anders dan nu met Tenure Track.

Er komt straks ook ruimte om te zeggen ‘Nou, ik zit ergens op een niveau en voorlopig blijf ik daar even zitten’. Dat kan als het past binnen het team. Dat is een deel van de cultuurverandering. Ik denk dat onze Tenure Track veel goeds gebracht heeft, maar het is wat star en erg kwantitatief.

Is het nieuwe systeem minder op kwantiteit gericht?

Kroeze: Er zitten nog wel kwantitatieve criteria in wat betreft publicaties en promoties, maar op een andere manier dan nu het geval is. De set van wat wetenschappelijke output is, wordt breder. Mensen die op een andere manier wetenschappelijke impact hebben dan via publiceren en promoties, gaan meer gewaardeerd worden. Er komt meer aandacht voor de kwalitatieve beoordelingen.

Hoe voorkom je het risico op subjectiviteit bij beoordelen op kwaliteit?

Kroeze: Daar moeten we flink in investeren. We zorgen dat er altijd goede peers, voldoende expertises in de commissie zitten. Daar gaan we meer op letten dan nu. Tenure Track heeft een mate van objectiviteit en dat wordt synoniem gesteld aan eerlijk. Dat je geen vriendjes kan voortrekken, want een publicatie staat nu eenmaal gelijk aan een publicatie. We moeten echt zorgen dat de beoordelingen eerlijk blijven.

Het systeem wordt dus flexibeler en breder. Kunnen academische medewerkers dan straks kiezen waar ze aan moeten voldoen?

Van die 18 indicatoren zijn er een aantal verplicht en een aantal vrij te kiezen, afhankelijk van waar je zit in het spectrum. Je kunt dus inderdaad cherry picken en ik zou dat als een voordeel willen zien. Je geeft individuen de ruimte om te zeggen ‘Naast de verplichte onderdelen voor leiderschap en visie en missie, wil ik de ruimte om impact te hebben in de maatschappij’. Daarom denk ik dat mensen er blijer van worden, want het zet iedereen in zijn kracht. En dat moet allemaal passen in het team. Dat is de cultuuromslag.

De cultuurverandering gaat over de individuele wetenschapper die een ander carrièrepad voor zich ziet en die anders erkend en gewaardeerd gaat worden. Het gaat ook over de leidinggevende die een andere rol krijgt in het samenstellen van de teams op zodanige manier dat al die individuen daar in passen en dat ze wel allemaal een bijdrage leveren. We vragen van die individuen ook heel nadrukkelijk om te reflecteren op hun leiderschap, om te laten zien waar zij in het team passen. Het ontwikkelen van leiderschap staat centraal in het ACF: van het leiden van jezelf, naar het leiden van een ander, een team of een organisatie. En dan gaat het niet alleen om het eigen team maar ook daarbuiten. Als je in een leerstoelgroep zit, gaat het om je rol binnen die leerstoelgroep, maar ook binnen je Science Group, en ook binnen je internationale netwerken.

Het spannende eraan is dat we aan de commissies vragen om dat voor een individu te beoordelen. Daarom vragen we ook aan het individu om goed op te schrijven waar ze staan in hun leiderschapsontwikkeling en waar ze in het team staan.

Gaat dat allemaal niet veel meer tijd en werk kosten?

Kroeze: De investering die we moeten doen, zit in de cultuuromslag: het trainen van de commissies en het meenemen van onze leiders. Dat gaat tijd en geld kosten. Maar we hebben uitgerekend dat het nieuwe systeem op zich minder tijd lijkt te vergen dan het huidige Tenure Track. De tijd die mensen steken in hun portfolio en de tijd die commissies spenderen aan de adviezen is netto minder dan bij het huidige Tenure Track. De winst zit er vooral in dat de evaluaties niet meer elke drie jaar zijn, maar elke vijf jaar. Daarnaast hebben we op dit moment naast Tenure Track ook ECP, Education Career Path. Er lopen dus al twee grote trajecten met veel BAC's, Benoemings Advies Commissies. De frequentie van die evaluaties gaat afnemen en voor een deel worden die commissies kleiner. Het netto-effect daarvan is dat, als je alle uren bij elkaar optelt, het op zijn hoogst evenveel, maar waarschijnlijk minder uren kost.

Hoe ziet het traject er voor de komende tijd uit?

Kroeze: Er komt een stuurgroep en er komen drie taskforces. Die gaan de start van het traject begeleiden op drie niveaus. Eentje gaat over de portfolio’s. Mensen die op basis van het Academic Career Framework beoordeeld worden, moeten helder hebben wat er in het portfolio moet komen. Het tweede niveau betreft de leerstoelhouders, die gaan een belangrijke rol spelen. Die taskforce richt zich op de vraag wat het voor hen gaat betekenen. En het derde niveau zijn de adviescommissies (nieuwe BAC’s). Commissieleden worden getraind in het evalueren op basis van kwalitatieve criteria en diversiteit tussen academici. Bij de start (in 2025) gaan we een overgangsperiode in van waarschijnlijk een paar jaar. Mensen die al in een bestaand traject zitten, Tenure Track of ECP, krijgen een bepaalde periode de optie om te kiezen voor het bestaande of het nieuwe systeem.