Data governance

Smart Food Intake

Het project Smart Food Intake heeft als doel om te meten wat mensen eten en de redenen achter de keuze én dat op een nieuwe, flexibelere en betrouwbare manier. Van de Puttelaar:

'Op welk tijdstip is er nog de mogelijkheid om te zorgen dat mensen meer en plantaardige eiwitten binnenkrijgen? Zulke zaken spelen er allemaal. Maar niet alleen het wanneer en wat, maar ook het waarom speelt een grote rol. Het project heeft twee pijlers: 'Voedselinname en Voedselkeuzemotieven.'

Two-hour recall als oplossing

De twee pijlers zijn apart van elkaar begonnen om te kijken naar hoe ze dat kunnen meten en kwamen uit op een 'two-hour recall'. Van de Puttelaar: 'Dat hebben we ooit voor de FoodProfiler bedacht. De FoodProfiler heeft als doel om marktinzichten te verkrijgen, zoals een antwoord op de vraag op welke momenten men rode of groene paprika’s eet. Maar nadruk op de combinatie met voedselkeuzemotieven is uniek.'

Een ander perspectief dat we toevoegen is de context waar iemand zich in bevond tijdens de consumptie, zoals sociale interactie, tijd van de dag en locatie. We vragen de deelnemers of ze de afgelopen twee uur iets gegeten hebben. Iedereen die ja antwoordt krijgt vervolgens de vraag met wie hij of zij dan was, wat er zoal gegeten was, waarom en tot slot waar de persoon was. Van den Puttelaar:

'Er werden dan algemene conclusies getrokken die geen accuraat beeld gaven van wat men at, waarom dat gekozen was en in wat voor context iemand zich bevond. Wij willen die informatie verder uitsplitsen. Mensen die onderweg zijn vinden gemak bijvoorbeeld belangrijk, maar misschien vinden ze duurzaamheid ook belangrijk.'

Governance gaat over de spelregels

Vanaf 2019 worden de twee pijlers Voedselinname en Voedselkeuzemotieven samengevoegd. Ze meten nu los van elkaar al op dezelfde manier maar nog niet alle vragen zijn geïntegreerd. Selnes:

'De verschillende partijen in het consortium moeten samenwerken en op één lijn komen. Uit het project Smart Food Intake komen data om te bouwen aan een werkwijze. Je maakt daar nieuwe (kennis)producten en je brengt ook oude kennis in die je gebruikt. Bij de bestaande kennis die je inbrengt, blijft het intellectuele eigendomsrecht bestaan. Wij brengen bijvoorbeeld als Wageningen Economic Research een dataset in die ook gebruikt gaat worden door de partners. De bestaande dataset blijft in ons eigendom. De nieuwe kennis wordt gezamenlijk eigendom van de partners.

Verder moeten we de al gemaakte afspraken aan de praktijk toetsen en goed praten over hoe nuttig en volledig de afspraken zijn in de praktijk, en of er wellicht veranderingen moeten komen in de spelregels. En alle partners moeten kijken of dit dan weer strookt met de spelregels van de eigen moederorganisatie. Dus je hebt als het project begint al een eerste contract opgezet en ondertekend, een consortium agreement. Het is een standaardovereenkomst die je vervolgens aanpast aan de situatie in het project. In de loop van het project toets je of de spelregels voldoen.'

Veel mensen, veel disciplines

In een consortium zijn veel mensen, veel disciplines. Er is binnen het project ook een governance team met alle partners en van verschillende disciplines. Van de Puttelaar: 'Als het om governance gaat, dan hebben we ook bepaalde specialisten. Als we weten dat het over privacy gaat, dan is er bij Philips een specialist. Bij Unilever is er iemand die zich vooral met het business aspect bezighoudt.'

Governance is als een heel werkpakket ingebracht in het project omdat het vooral gaat over samenwerking. De partners moeten allemaal samenwerken. Daarin moeten ze soms concurreren en soms niet. Het is ook de bedoeling dat de data gedeeld gaan worden of in ieder geval de inzichten. Van de Puttelaar: 'Over het algemeen worden data niet gedeeld. We hebben het ook vaak gevraagd aan de partners. Er zijn wel partners die al heel veel samenwerken en veel gedaan hebben, dus ook in andere pps'en en zo. Maar als je vraagt of ze weleens een op deze manier samengewerkt hebben, dan zeggen ze "nee".' Selnes voegt eraan toe:

'Voor zover je governance kunt afbakenen gaat het om de regels en verantwoordelijkheden voor het maken van die data, het gebruik ervan en de opslag. Daar moet je afspraken over maken en bovendien moet je kijken hoe die afspraken in de praktijk het beste toe te passen zijn.'

Governance is meer dan alleen maar eigenaarschap

Een aantal zaken zijn binnen governance heel simpel: je brengt als bedrijf iets in en dat blijft jouw eigendom. Maar als je iets nieuws maakt door iets in te brengen, dan is het gezamenlijk eigendom geworden. Dan moet je weten wie wat inbrengt. Dat moet je gezamenlijk bepalen en zo ontstaat er een bouwwerk waarbij voor elke nieuwe stap duidelijk is wie de eigenaar is.

Selnes: 'Wat je inbrengt is geen cadeau voor de rest. Dat is jouw intellectueel eigendom. Het wordt wel gebruikt door anderen en zo komen er weer nieuwe kennisproducten uit, met een nieuwe eigenaar.'

'Uiteindelijk is de projectorganisatie verantwoordelijk voor de resultaten. Alle projectpartners zijn dan ook vertegenwoordigd in de projectleiding. Als wij vanuit het governance team denken dat iets niet efficiënt is, dan is het onze taak om dat in te brengen.'

Afbakening is een gezamenlijke zoektocht

Privacywetgeving valt volgens sommigen ook onder governance, maar Van de Puttelaar dacht er iets anders over: 'Vorig jaar kwam de GPDR-wetgeving over privacy om de hoek kijken en vond iedereen dat we daar iets mee moesten. Maar ik vond het niet bij governance horen. Het privacyvraagstuk is wel interessant, maar we bleken al aan alle regels te voldoen en dan hoef je niet opnieuw via governance extra naar privacywetgeving te kijken. Dus de afbakening van wat onder governance valt is soms een zoektocht. Data ownership, eigenaarschap, daar komen we wel uit en daar kunnen we concrete voorstellen voor doen. Maar we willen ook naar oude data kunnen kijken en hoe doe je dat bijvoorbeeld als er een nieuwe partner bij komt? Mag die nieuwe partner dan ook met terugwerkende kracht data inzien?'

Incidenteel zijn er vragen die niet onder governance vallen. Selnes: 'Soms moet je constateren dat je bepaalde vragen moet doorspelen aan de projectleiding omdat ze het mandaat van het werkpakket overstijgen. Als een projectleider dat niet in z'n eentje kan beslissen, dan legt hij de probleemstelling voor aan de stuurgroep. Al die bestaande spelregels roepen in specifieke situaties vragen op en dan moet er ergens een besluit worden genomen.'

Samen sterker

De partners samen komen met een methode die gezamenlijk veel sterker staat dan wanneer een bedrijf alleen aan zo'n methode zou bouwen. Van de Puttelaar: 'We nemen belangrijke context mee. Om een voorbeeld te geven, één context is dat je je tussen collega's anders gedraagt dan wanneer je thuis bent. Als je dat vermenigvuldigt met al die andere contexten die je ook kunt bedenken dan explodeert de hoeveelheid data die je nodig hebt. We weten dat we die hoeveelheid niet alleen aankunnen. Als Philips bij ons komt en een specifieke vraag heeft over bijvoorbeeld de context "healthy eating in de trein", dan kunnen we zo'n vraag niet zomaar beantwoorden want we moeten specifiek daarop induiken. Daarom willen we gezamenlijk zorgen dat wij een database kunnen aanleggen en dat we met al deze partners steeds stukjes data verzamelen die ook relevant zouden kunnen zijn voor ander onderzoek. Want je kunt nou eenmaal niet gericht "mensen in de trein" bereiken. Je kunt alleen mensen op een bepaald moment een vraag stellen en dan de vraag stellen of ze in de trein zitten.'

Governance gaat volgens Selnes verder dan een juridisch document omdat het vooral om samenwerking gaat. Het governancegedeelte moet net zo helder zijn als het technische gedeelte volgens Van den Puttelaar, want als je eenmaal begint met het programmeren van een app, is er geen vaagheid meer mogelijk. In samenwerking met mensen is er altijd speelruimte die mensen elkaar geven. Maar in een systeem zit je al snel vast, omdat de regels nou eenmaal vaststaan:

Naadloze overgang tussen gebieden

In de samenwerking met anderen zit volgens Selnes een deel van de vernieuwing: 'Er zijn technische vragen, maar wat betekenen die binnen het grotere kader van afspraken? Dat zijn de gebieden die we met governance verkennen. Het liefst hebben we dat die verschillende gebieden naadloos in elkaar overgaan.'

Spelen met dummy-data

Van de Puttelaar organiseerde een workshop voor de partners die specifiek over datadelen ging en welke regels van het spel zich gaandeweg aandienden en vervolgens vastgelegd moesten worden:

'Het was duidelijk dat we niet alleen hypothetisch over datadelen gingen praten maar het ook in het echt gingen doen. We hebben daarom een virtuele bak dummy-data aangemaakt waarvan bekend was welke uitkomsten er ongeveer uit zouden komen. Die bak hebben we in stukjes gedeeld. De één kreeg een stukje historie, bijvoorbeeld 2017 tot en met Kerst. De ander begon bijvoorbeeld met Kerst 2017 tot en met nu. Weer een ander had alleen data gericht op snacks. Er was een handleiding met instructies voor hoe je de data moest lezen, zogenoemde meta-informatie). Veel mensen die met governance werken zijn hypothetisch bezig en werken niet met de data zelf. In de workshop deden we dat wel en legde ik uit wat welke stukjes data betekenden.'

Iedere partner kreeg een stukje data met uitleg over wat dat stukje betekende. Vlak voor de bijeenkomst begon, kreeg iedere partner via e-mail instructies over hun opdracht. Het ene bedrijf moest zorgen dat het voldoende informatie over Kerst binnenkreeg want andere bedrijven hadden die informatie al.

Van de Puttelaar: 'Toen zijn we gewoon begonnen met een introductie over wat er al bereikt was binnen governance. De handleiding hebben we met z'n allen doorgenomen en dat vond iedereen pittig. We hebben vastgesteld wat wat betekent en wat we nog aan data gingen verzamelen binnen het project. Tegen iedereen heb ik gezegd: "Ik heb alle data in handen en ik weet exact wat er aan de hand is. Jullie hebben geen onzinopdracht gekregen en jullie kunnen deze opdracht oplossen met de mensen binnen het team dat er nu zit."'

De partners mochten doen wat ze wilden om aan de gewenste informatie te komen. Selnes hield bij welke zetten mensen maakten. Mensen konden gaan onderhandelen, ruilen of gewoon zeggen wat ze wilden. Toen zijn mensen langzaam op gang gekomen en begonnen ze te onderhandelen en ruilen. Selnes:

Datadelen is niet zo vanzelfsprekend

Van de Puttelaar had al vaker tijdens een consortium overleg geconstateerd hoe groot de bereidheid tot samenwerking was: 'Unilever was meteen al enthousiast. Een van de opmerkingen tijdens een vergadering was: "Alles openzetten en delen, daarmee komen we echt vooruit." Iedereen die erbij komt mag dan altijd alles krijgen. Aan die gedachtegang zitten vervolgens heel veel haken en ogen en die proberen we met governance te vangen.'

Volgens Selnes zijn er soms ook spanningen zichtbaar, vooral tussen het project en de thuisorganisaties: 'Daar zit ook veel van de macht. Die zien heel andere waarden waar het bedrijf op koerst. Dan is samenwerking niet zo vanzelfsprekend voor een beetje buitenstaander. Daar moeten we dan extra aandacht aan besteden, zeker als je een nieuwe partner wilt introduceren. Veel innovaties zitten in de mindset van die bedrijven en ook van Wageningen Economic Research. En je moet ook naar de toekomst kijken. Je bent in samenwerking de regels aan het bepalen en die evolueren. Wat doe je bijvoorbeeld met het geheel als we klaar zijn en het project afgerond is? Het is de bedoeling dat het project na oplevering nog door zal leven.'